Share  

Diaryppm

Cara Jitu Menggapai Misi

Oleh : Aries Heru Prasetyo — Ketua Program Sarjana PPM School Of Management
  Kamis, 14 Agustus 2014    08:00 WIB

LITERATUR manajemen strategis lazim menyebutkan bahwa setiap entitas usaha perlu memiliki visi dan misi yang jelas. Selain berfungsi sebagai pemberi arah bagi operasionalisasi organisasi; visi memiliki peran, setidaknya, mengajak entitas untuk meraih impiannya. Di situlah semangat organisasi untuk bertumbuh terjadi.

Memasuki tahun 2010, beberapa studi menemukan bahwa ketika satu visi berhasil diraih dengan efektif, perusahaan perlu memetakan visi yang selanjutnya. Dengan demikian, pandangan yang menyatakan bahwa visi merupakan cita-cita yang bersifat tetap, kini, berubah menjadi sesuatu yang dinamis. Visi dipandang sebagai variabel yang tidak lagi konstan, namun memiliki masa berlaku atau waktu expired. Konsep ini berarti manajemen perlu mencermati sejauh mana perusahaan telah berhasil meraih visinya.

Menurunkan visi ke dalam bentuk strategi, harus diakui, bukanlah hal yang sederhana. Anda mungkin pernah mendengar istilah budget atau anggaran, bukan? Dalam studi yang kami lakukan, ada temuan bahwa saat model keuangan dijadikan paradigma dalam menyusun strategi, turunan operasional dari visi akan terlihat pada ketepatan anggaran yang disusun.

Ketika anggaran dikelola dengan fleksibilitas yang terlalu tinggi, hampir dapat dipastikan bahwa organisasi itu akan kesulitan untuk meraih visinya. Demikian pula sebaliknya. Ketika entitas mampu menempatkan budget sebagai alat kendali, konsistensi perusahaan dalam meraih visi akan terlihat jelas.

Di situlah satu impian perusahaan teraih. Lalu bagaimana melakukan proses yang ideal dalam menurunkan visi menjadi strategi? Pertama, visi harus dipotret dalam konteks strategi jangka panjang. Penggunaan durasi waktu selama 4 tahun atau 5 tahun sebagai masa pelaksanaan strategi dapat diilustrasikan sebagai sebuah peta perjalanan pertumbuhan perusahaan.

Ingin menjadi apa perusahaan di akhir tahun kelima? Jawaban atas pertanyaan itu akan menunjukkan arah laju pertumbuhan organisasi. Arahan itulah yang kemudian akan diturunkan dalam strategi jangka pendek, yang memiliki durasi waktu maksimum 12 bulan. Apa yang menjadi target perusahaan di tahun pertama, kedua, ketiga, keempat, dan kelima. Pastikan bahwa di akhir tahun kelima, impian tersebut dapat diraih.

Di situ terlihat jelas benang merah strategi dalam mewujudkan visi perusahaan. Fase selanjutnya adalah menurunkan setiap strategi jangka pendek ke dalam program atau aktivitas yang lebih bersifat fungsional. Itulah alasan mengapa ilmu manajemen mengajarkan kita tentang pentingnya manajemen operasi, pemasaran, pengelolaan manusia, serta aspek keuangan sebagai sebuah aktivitas yang terintegrasi.

Kehadiran KPI yang merupakan kependekan dari key performance indicator di setiap aktivitas, serta penentuan penanggungjawab di setiap program, akan menambah tingkat keyakinan kita bahwa strategi akan diterapkan secara efektif.

Variabel dinamis

Tanpa disadari, pada fase itulah perusahaan memerlukan kehadiran sebuah model bisnis. Peranan model terutama untuk menjamin integrasi antar aktivitas. Selain itu, kehadiran sebuah model keuangan akan memperkuat perhitungan di atas kertas.

Target kinerja manajemen dalam satuan keuangan seperti, sisi likuiditas, profitabilitas, aktivitas, dan solvabilitas akan menentukan apakah kinerja perusahaan berada di bawah; atau setara; atau bahkan, di atas rata-rata industri. Dengan demikian, sejak awal, sebenarnya entitas bisnis sudah dapat menentukan arah atau target yang hendak dicapainya.

Setelah semua terpetakan dengan jelas, tinggal keahlian manajemen dalam menciptakan kolaborasi di dalam organisasi. Pada fase ini, anggaran perusahaan hendaknya difungsikan sebagai suatu alat kendali perusahaan untuk mencapai visinya.

Penentuan level variance yang ditolerir dari anggaran akan menentukan kebijakan pengendalian yang harus diambil. Studi terkait penggunaan anggaran dalam fungsi pengendalian ini menyimpulkan bahwa semakin konservatif pola pengendalian yang terjadi, semakin besar peluang perusahaan menggapai visinya. Sebaliknya, semakin dinamis pola pengendalian yang dilakukan, ini akan mengarahkan perusahaan semakin jauh dari target dan visi yang ingin diraihnya.

Nah, membahas tentang proses pengendalian di masa kini merupakan suatu hal yang sangat menarik. Meski sebagian besar manajer memahami fungsi tersebut, seringkali, dinamika dan turbulensi lingkungan disebut-sebut sebagai faktor yang membuat langkah pengendalian alias control sulit dilakukan. Padahal, jika dinamika lingkungan itu tidak segera dirapikan, lambat laun, anggaran perusahaan akan menjadi variable yang sangat dinamis.

Di titik itu, manajemen seakan tidak memiliki alat ukur atas kinerja mereka. Meski ideal, mengantarkan perusahaan meraih visinya tetap memerlukan "jam terbang" yang tinggi. Terdapat sejumlah langkah yang hingga kini terkesan "misteri". Ketajaman kebijakan manajemen, khususnya dalam membentuk atmosfer kerja yang mampu memicu arah gerak dan komitmen organisasi untuk meraih visi, sangat menentukan tingkat keberhasilan.

Kini, hampir sebagian besar organisasi dihadapkan oleh tuntutan para generasi "Y" sebagai angkatan kerja di masa depan. Diperlukan sebuah mekanisme untuk menurunkan semangat meraih visi dari generasi-generasi sebelumnya. Dengan cara itu, mereka akan mampu memahami bahwa menjalani rutinitas di perusahaan bukanlah sekadar untuk memperoleh imbalan, namun untuk meraih satu tujuan bersama.

Ketika pemahaman semacam itu telah berhasil diraih, niscaya kesejahteraan akan diperoleh oleh kedua belah pihak: baik perusahaan maupun karyawan. Itulah cara efektif dalam menggapai visi.